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日化品牌高端化:前事不忘,后事之师

放大字体  缩小字体 发布日期:2019-07-25  浏览次数:27
核心提示:品牌高端化,一直都是许多本土日化企业的梦想。早在几年前,自然堂、飘影、拉芳、名臣等几大化妆品巨头,就凭借各自旗下的本草堂、美宜堂、缤纯、美
   品牌 高端化,一直都是许多本土日化企业的梦想。早在几年前,自然堂、飘影、拉芳、名臣等几大化妆品巨头,就凭借各自旗下的本草堂、美宜堂、缤纯、美王等子品牌,开始了品牌升级 之旅。蓝月亮、立白、卫新等也曾向高端洗衣液市场发起了进攻。霸王更是卖力,继几年前高调宣布要做“男士洗护市场的劳斯莱斯”之后,近期再次高调推出了专门针对化妆品专营店渠道的“豆蔻组方”系列高端洗发水。加上碧欧特、丸美、上海家化、云南白药、所望集团、美肤宝、迪彩等构筑的新旧风景线,可以肯定的是,高端化确实已经成了中国本土品牌经营管理中普遍的“家常便饭”。 

    然而,举目四望,与众多日化品牌的高端化热情相比,其战果却有点令人失望:99%的企业都还在高端的泥淖中挣扎。如何来看待这种尴尬?日化品牌高端化梦途中到底有哪些特别需要注意的问题与关卡? 

    以上问题,如果说我们“只缘身在此山中”,身在日化行业得不出足够清晰的答案,那么,增加一些业外品牌的高端化经验与教训,或许能够增加这些问题答案的能见度—— 

    成长年轮 

    对于本土品牌高端化前景,也许很多人会比较悲观。因为在他们眼里,本土日化领域至少目前还没有非常成功的高端化案例。即使有,也只是在一些中草药特色领域取得了些许突破,如云南白药牙膏、上海家化的百草集。尤其不容乐观的是,这些成功的案例,相对于那些还陷在高端化泥淖的企业群体来说,只是九牛一毛。也就是说,绝大部分品牌的高端化目前并不成功。但如果从品牌成长的视角来看待这些“不成功”的案例,则会发现,我们对待“成功”的时间标准太苛刻了。 

    环视世界知名品牌的成长年轮,它们无不经历了上百年的时间沉淀,如路易·威登创立于1854年,登喜路创立于1893年,夏奈尔创立于1913年,宝马创立于1916年,奔驰创立于1900年,等等。即使是后起之秀范思哲(1978年创立)、阿玛尼(1975年创立)等,也历经了数十年的沧桑。化妆品品牌同样如此:帝王香水创立于1853年,资生堂创立于1872年,赫莲娜创立于1939年,雅诗兰黛创立于1953年,欧舒丹则在1976年创办。 

    本土日化品牌的高端化,充其量也只是近五六年来的迹象。五六年,相对于品牌漫长的历史长河,只是一朵小小的浪花。要在这小小的浪花里窥见出长河的全貌,未免太不现实。在短短五六年的时间里,来为一个品牌的高端化行为盖棺定认,同样不科学。 

    实际上,对于当前诸多品牌的高端化实践,无论是暂时风光的还是暂时挫败的,我们都应该抱持一种乐观、开放的心态,成则总结经验,挫则吸取教训,在坚持与时间赛跑的过程中,时刻以饱满的热情、充分的理性,处理好品牌运营中的每一个细节。 

    市场认知 

    当然,对于本土品牌来讲,高端化最直观的一道坎就是市场认知。由于种种原因,本土品牌在消费者心智中已然成了低端廉价的代名词。要在短时间里改变消费者的这种刻版成见,比登天还难。但难并不等于就无路可走。“车到山前必有路,有路就有丰田车”,这是丰田汽车早期的一句广告语,也是丰田品牌高端化之路的真实写照。 

    丰田汽车创立于1933年。在人们的印象中,之前一直都是“低档、省油、廉价”的形象。虽然后来先后推出了皇冠、凌志等高端品牌,但受市场认知的影响,一直都没有成功。直到1989年,在美国市场推出雷克萨斯之后,丰田的高端化才渐渐有了转机。受之前高端化失败教训的启示,雷克萨斯的高端化策略有所不同:首先是品牌名字独立。以前皇冠、凌志等都只是丰田旗下的分品牌,而雷克萨斯则是子品牌,且彼此独立,车身上故意隐去丰田企业的名字,尽力规避消费者把蕾克萨斯与丰田的形象联系起来,不让人家认为是丰田厂做的汽车。其次是渠道与终端的独立。经销商都是精选细选出来的,且严格限制数量;同时,终端展厅都尽力把它布置成一个“可以享受高品质生活的地方”,商家员工等都要经过系统的培训。再次是广告商的独立。从一开始,为丰田与雷克萨斯工作的广告团队就是分开的,没有一个人同时为两家代理公司工作。 

    为什么让这些东西独立?丰田副社长稻叶对于这个问题的回答很值得玩味:“雷克萨斯在美国刚刚创建的时候,有很多人不知道这是丰田的一个品牌。不过现在大家都知道雷克萨斯是丰田的品牌。在市场上,作为顾客的接受方式,即使是同一家公司的产品,在服务方式,产品的特色等方面都有所不同,这是一种很好的形式。丰田没有必要强调雷克萨斯是丰田的产品,也没必要隐藏这个事实。” 

    产品品质 

    认知心理学告诉我们,人们对客观事物的认识包括感性认识与理性认识,其中感性认识中有70%靠视觉,20%靠听觉,10%是靠触觉、味觉等其它五官。感性认识获取的信息,经过大脑的分析理解后,就升华到更高一级的理性认识。品牌的改变,很多时候,首先是从改变消费者的感性印象开始的。如果说,品牌名字、渠道终端等,诉诸的是消费者的感官,那么,产品品质征服的是消费者的理性认知。雷克萨斯能够取得现在的成绩,不仅只是表面的取巧,还得益于其对高端品质与服务自始至终的坚持。 

    由于品质对应的是消费者需求,提高品质必须首先研究好消费者需求。为此丰田首先举办了广泛而缜密的市场研究。在对用户进行的小组讨论中,丰田向奔驰、宝马、捷豹等为豪车消费者问了各种各样的问题:关于他们的生活方式、业余爱好问题;关于他们的汽车,哪些地方喜欢,哪些地方不喜欢问题;关于他们对奢侈品牌汽车的认知问题等等。目的在于了解人们对车辆不满意的地方,以便雷克萨斯改进;了解人们的价值观,以便雷克萨斯更好地满足于这些价值需求。 

    与小组讨论密切配合的,是野外调查。丰田从日本派遣职员到美国居民区、高级餐馆和停车场去查看,了解与分析不同的豪华车辆,了解官方统计数据之外的人们对于豪华车辆的认知,看他们如何评估车辆的价值,以便对雷克萨斯进行改进。 

    在了解潜在顾客需求的前提下,丰田对雷克萨斯的产品品质定下了基本的标准,即超过或等同于竞争对手的性能,但成本相对于竞争对手更便宜。雷克萨斯在开发其开山之作的ls400时,投入了10亿美金(相当于普通车型研发投入的几十倍),召集了1400名工程师及2300名专业技师,先后历时6年,完成了对450款车型的分析。其间,从风洞到赛道,共进行了430万公里的测试。而紧随其后的新车型ls430,更是变成了环球旅行者:在德国autobahn试车场测试速度;在美国测试音响系统;在瑞典测试抵御风雪的能力,在洛杉矶和纽约测试安全性和未来用户的反映……雷克萨斯就是在这样一种不断自我否定与自我完善的挑战中诞生的。 

    然而,纵观本土日化品牌对待品质的态度,不免显得相形见绌。资料显示,国际化妆品企业每年的研发投入一般为3%到4%甚至更高,而本土化妆品品牌的研发投入普遍较低,每年的研发费用平均不足其销售额的1%。以相宜本草为例,2011年的研发比例仅为2.05%,而且其中很大一部分比例都投入到了产品包装的研发上。实际上在相宜本草的70项专利中,仅有9项属于发明专利,其余61项均属于外观设计专利。有关专家更是指出,诚信缺失和科研投入低已经成了本土品牌的发展瓶颈,目前国内甚至没有一个化妆品生产企业拿到国家任何一个创新基金项目。 

    当然,可能很多日化行业人会这样认为,与汽车等高科技产品有所不同,科技、产品品质在化妆品的价值构成中并不一定占据最大的权重。事实上,中国市场上目前很多“成功”的品牌,其产品在同类产品也并一定就是数一数二。如果再考虑到目前相对混乱的市场规则环境,一个品牌如果过于强调自身产品品质、研发设计,最后并不一定能修成正果,反而可能是“劣币驱逐良币”。 

    结合当下日化行业的竞争语境,以上认识都有一定的合理性。但这些都不能成为忽视产品品质在品牌高端化过程中核心作用的理由。国际日化品牌在产品上自始至终的不遗余力的投入,同样雄辩地说明了这一点。事实上,任何条件下,产品品质虽然不一定是品牌高端化的充分条件,但一定永远都是其充要条件。换句话说,品牌的高端化,一定是建基品质之上。 

    但光有品质,还不能保证高端化的成功。毕竟,任何品牌的成功,不仅要考虑自身资源适应性,还要考虑竞争对手、消费者需求以及其它内外部环境的具体情况。而这实际上涉及到品牌高端化的战略考量问题。 

    战略考量 

    所谓战略考量,通俗来讲,实际上是一个“想不想做、可不可做、能不能做”的综合推理过程。其中“想不想做”,涉及到你的欲望、兴趣爱好、价值观问题;“可不可做”,涉及到外部环境允不允许做问题;“能不能做”,则涉及到你内外部资源的匹配问题。 

    为什么丰田早前借助皇冠、凌志的高端化失败,而雷克萨斯能够成功呢?个中原因不能不提及其战略考量的因素。如果说,皇冠、凌志的高端化只是丰田人的一种战术应对,把自己以前的经营管理经验简单地套到雷克萨斯身上,那么,雷克萨斯的高端化则是一种颠覆式的战略认知与理性牵引,一种价值观的重塑与方法论的创造性破坏。 

    经历过几次高端化努力而失败后,1983年8月,丰田汽车会长丰田英二召开了一次高层机密会议,与会的都是日本汽车工业界第一流的精英。丰田英二提出了一个震撼性的问题:在累积了半世纪的汽车研发和制造经验之后,日本究竟能不能创造出足以傲视当世车坛的顶级轿车?这个问题的提出,放在当时美欧市场高端汽车强手如林的背景下来审视,无疑需要相当的胆识与魅力。然而,在场的所有人都以非常坚定的“是的,我们能!”作为回答。 

    屡战屡败,屡败屡战。在这群丰田人眼里,造出一辆代表日本国家形象的高端汽车,不仅是丰田人对自身技术、产品实力的一种自信,也是丰田品牌使命甚至日本大和民族使命的召唤。正是这种深思熟虑而又不失超越的考量与坚持,使得雷克萨斯最终得以彻底摆脱以前“经验”的负担,进而获得全新的经营管理文化资源的支持。 

    当然,雷克萨斯成功的背景,不能忽略另外一个客观因素,就是历史机遇。上世纪80年代,正值日本经济的全面起飞。借助多年贸易顺差的积累,日本一举成为美国最大的债权国,日资企业全球扩张,引人注目。在这种历史背景下,作为工业的领头羊,丰田便走在了资本扩张的前列,为雷克萨斯高端化创造了条件。 

    本土日化品牌的高端化,也应该像雷克萨斯一样,放在这样的战略框架下来理性审视。 

    首先,从竞争环境来看,本土日化品牌的高端化确实正当其时。由于多年以来的持续性贸易顺差,截止2012年末,我国的外汇储备已超30000亿美元,居全球第一。就国家层面来讲,资本输出确实势在必行。事实上,近十年来,很多企业都在尝试“走出去”战略,并取得一定成绩。相对于其它资本密集型行业,日化行业的资本优势并不明显,但几十亿、上百亿的企业也还是不少,走出去并不是不可能。同时,随着国际日化品牌进向二三级市场的进一步纵深挺进,许多本土日化品牌持续性“上山下乡”策略的边际效益也逐渐梯减,甚至失灵。这势必对本土品牌形成倒逼态势:必须走上来或走出去,直面国际品牌的竞争。 

    其次,从外部需求来看,高端化确实已经具备了肥沃的土壤。且不论国外发达国家市场,即使是中国市场,也越来越成为世界奢侈品牌、高端品牌追逐的焦点之一。麦肯锡数据显示,中国奢侈品市场每年都在20%的速度增长,远远高于gdp的增长速度。2015年,中国奢侈品市场销售额将达到1800亿元(按固定汇率计算,约合270亿美元)。届时,中国在全球奢侈品市场的占比将超过20%,并取代日本,成为世界最大奢侈品市场。而且从奢侈品内部市场分布结构看,其市场金字塔底部的不断壮大主要来自中国二三线城市。这无疑为日化品牌的高端化带来无限的想像空间。 

    以上观之,本土日化品牌高端化存在一个非常不错的历史机遇。但同时我们也要权衡好自身真正的价值观以及资源实力所在:如果只是因为激情冲动或迫不得已,把它作为一种临时脱困的应急战术,同时自身资源又有限,不妨赶紧放弃,试着把既有盘子通过规模化、范围化的方式,继续做大;如果是以上态度,同时又有一定实力资源,也不妨依旧是“到什么山上唱什么歌”,以一种保守的姿态,按照以前中国特色化的营销模式(重营销,轻研发;重广告,轻生产制造)来对待,把它作为企业整体战略中的一种辅助策略,然后亦步亦趋,见机行事;当然,如果真正能够像丰田人一样,把高端化作为一种使命,同时又具有一定的高端化资源与实力,那么,我们不妨为高端化建立起一套与之前经营管理模式完全不同的文化系统,并策略性地把它坚持到底。 

    具体策略 

    不过,价值观好判断,自己到底有无足够的高端化资源,则不易轻下结论。因为资源的多少,见仁见智,没有统一的标准。很多时候,资金雄厚的公司,高端化并不一定能够成功。君不见,中国如今进入世界财富百强的企业并不在少数,但我们却看不到他们推出了什么有世界影响力的高端产品与品牌。 

    实际上,高端化不仅是资源、价值观的竞争,还应考虑相应的科学策略。策略到位了,资源少一点也能有效“亮剑”;资源不到位,资源再多也是枉然。而策略与战略的联系与区别就是,如果说,战略主要建立在价值观、对环境的预判以及对自身资源实力的判断之上,那么,策略则是如何将自身资源与外部资源有效匹配,以支持战略的完成。 

    高端化首先面临的是品牌策略问题。这一般有三种形式,一是推出自有高端化品牌,如丰田等;二是原有品牌的逐步升级,如lg、三星等;三是收购外部高端化品牌,如联想并购ibm、吉利收购沃尔沃等。三种策略形式,理论上无优劣之分。前两种形式,属于累积式发展策略,风险小,可控制,但时间慢;后一种形式,属于跨越式发展,效果明显,但风险大。本土日化品牌的高端化,多是采用第一形式,即推出自有高端化品牌。这种策略注定了,我们首先应该有足够的耐心与信心,把高端化作为一种长期的、循序渐进的、甚至是试错的过程,先把高端化作为企业整体战略的一种辅助策略。 

    丰田高端化有这么两个特点:一是,雷克萨斯推出之前,丰田自身已经牢固地占领了世界中低端市场数一数二的位置。也就是说,自身品牌已经取得了成功。其二,雷克萨斯首先主要针对美国市场推出,而不是全面开花。而彼时的美国市场,也是全球高端汽车品牌的一个重要竞争基地。这两个特点,实际上也可一般化为中低端品牌高端化的前提。如果一个日化品牌,自身都还不太成功,就仓促推出高端化产品或品牌,势必造成两线作战、两头兼顾的情形。而相对于国际品牌来说,目前本土日化品牌资源普遍不足,两头都顾往往意味着两头都做不好。因此,高端化建议最好还是以聚焦为前提,先把前一个品牌运营成功,再接着战略性地运作后一个高端品牌;先选定一个能够代表高端化形象的地区,重点突破,再四面扩散。 

    同时,与日本早期情势一样,由于国家品牌的弱势,中国日化品牌的高端化运作,往往是与其国际化氤氲和合、同步进行的。换句话,中国日化真正持续的高端化,应该以国际化为前提。如果一个品牌没有完成基本的国际化,不能在美欧这样的市场高地取得一定的影响力,要想在受众心智中完成相应的高端化认知,恐怕不是那么容易的事。实际上,环视日本汽车、韩国电子、意大利家具等众多早期资源欠缺国家中本土品牌的成长,其高端化无不是伴随国际化历程。国际化的一系列苛刻的市场环境,让它们从小就煅炼出了强健的“体魄”。中国许多本土日化品牌则相反,诞生伊始就背靠着中国这样一个地大物博的市场,在消费者消费意识非理性,市场规则不健全,本土层面的竞争对手不强大,国际品牌无暇全力光顾,国民乡愿文化盛行,等等一系列消极因素伴随下,容易养成机会主义品性,经不起国际化、高端化的风流与挑剔。 
 
 
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